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如何實施質(zhì)量管理體系

文章來源：http://www.annsim.com 發(fā)布時間：2019-07-05 瀏覽次數(shù)：104

堅持三不原則

1、不接受不合格品

不接受不合格品是指員工在生產(chǎn)加工之前，先對前傳遞的產(chǎn)品按規(guī)定檢查其是否合格，一旦發(fā)現(xiàn)問題則有權拒絕接受，并及時反饋到前工序。前道工序人員需要馬上停止加工，追查原因，采取措施，使品質(zhì)問題得以及時發(fā)現(xiàn)糾正，并避免不合格品繼續(xù)加工造成的浪費。

2、不制造不合格品

不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本崗位加工時嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范，確保產(chǎn)品的加工質(zhì)量。對作業(yè)前的檢查、確認等準備工作做得充分到位；對作業(yè)中的過程狀況隨野鳥留意，避免或及早發(fā)現(xiàn)異常的發(fā)生，減少產(chǎn)生不合格品的概率。準備充分并在過程中得到確認是不制造不合格的關鍵。只有不產(chǎn)生不良品，才能使得不流出和不接受不良品變?yōu)榭赡堋?/span>

3、不流出不合格品

不流出不合格品是指員工完成本工序加工，需檢查確認產(chǎn)品質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)不良品，必須及時停機，將不良品在本工序截下，并且在本工序內(nèi)完成不良品處置并采取防止措施。本道工序應保證傳遞的是合格產(chǎn)品，會被下道工序或“客戶”拒收。

防止四個誤區(qū)

1、萬能論

“獲得了質(zhì)量體系認證證書就是取得了通往國際市場的通行證”，這句話在上世紀九十年代被廣泛傳播。一時間，企業(yè)導入GB/T19001標準建立質(zhì)量體系并通過認證成為時尚，宣傳廣告一定要用“榮獲證書”的字眼。輿論的渲染使得各方面將質(zhì)量體系的功能放大了，使其成為一個萬能的工具，將原本僅關注產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、可靠性的工作提升為關系企業(yè)能否參與國際競爭的工作，加大了對企業(yè)質(zhì)量管理部門的壓力。這種過高的期望也為后來產(chǎn)生的質(zhì)量管理體系“無用論”埋下了伏筆。

2、唯證書論

隨著改革開放的進展，思想的解放與對財富的追逐使人們更樂于抓住眼前的機會獲得即時的收益。在企業(yè)管理上，人們更關注立竿見影的結(jié)果而忽視基礎管理工作，這種浮躁心理在很多企業(yè)導致了急功近利的管理風格，反映在對待質(zhì)量管理體系的態(tài)度上，就是“唯證書論”。

3、無用論

經(jīng)常聽到有人批評質(zhì)量管理體系，說這個體系是沒有用處的、勞民傷財?shù)模贿€有人批評GB/T19001標準，說這個標準沒有給出具體的解決方案，是個空洞的標準。因為有很多持批評意見的人對質(zhì)量管理的理論及實踐缺乏整體認識，所以這些說法可以理解，但是很難茍同。

4、過時論

很多企業(yè)獲得質(zhì)量管理體系認證證書后并不是繼續(xù)鞏固質(zhì)量管理體系、對其實施持續(xù)改進，而是片面地求新、求高，著急導入六西格瑪、卓越績效模式等管理理念和方法。在這里必須強調(diào)，基于GB/T19001標準的質(zhì)量管理體系是企業(yè)經(jīng)營管理大廈中一塊離不開的基石，只有質(zhì)量管理體系穩(wěn)固了，大廈才會安全。須知，基石是永遠都不會過時的！

學習五大工具

1、統(tǒng)計過程控制

統(tǒng)計過程控制（SPC：StatisticalProcess Control）是應用統(tǒng)計技術對過程中的各個階段進行評估和監(jiān)控，建立并保持過程處于可接受的并且穩(wěn)定的水平，從而保證產(chǎn)品與服務符合規(guī)定的要求的一種質(zhì)量管理技術。用于確保制程持續(xù)穩(wěn)定、可預測；提高產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)能力、降低成本；為制程分析提供依據(jù)；區(qū)分變差的特殊原因和普通原因，作為采取局部措施或?qū)ο到y(tǒng)采取措施的指南。

2、測量系統(tǒng)分析

測量系統(tǒng)分析（MSA：Measure SystemAnalyse）數(shù)據(jù)是通過測量獲得的，對測量定義是：測量是賦值給具體事物以表示他們之間關于特殊特性的關系。這個定義由C．Eisenhart首次給出。賦值過程定義為測量過程，而賦予的值定義為測量值。用于確定所使用的數(shù)據(jù)是否可靠、評估新的測量儀器、將兩種不同的測量方法進行比較、對可能存在問題的測量方法進行評估、確定并解決測量系統(tǒng)誤差問題。

3、失效模式和效果分析

失效模式和效果分析（FMEA：Failure Mode& Effct Analyse）用來分析當前和以往過程的失效模式數(shù)據(jù)，以防止這些失效模式將來再發(fā)生的正式的結(jié)構(gòu)化的程序。該模型的目的是能夠容易、低成本地對產(chǎn)品或過程進行修改，從而減輕事后修改的危機；找到能夠避免或減少這些潛在失效發(fā)生的措施。該模型的優(yōu)點是指出設計上可靠性的弱點，提出對策；針對要求規(guī)格、環(huán)境條件等，利用實驗設計或模擬分析，對不適當?shù)脑O計，實時加以改善，節(jié)省無謂的損失；有效的實施FMEA，可縮短開發(fā)時間及開發(fā)費用；FMEA發(fā)展之初期，以設計技術為考慮，但后來的發(fā)展，除設計時間使用外，制造工程及檢查工程亦可適用；改進產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性與安全性。

4、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃

產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃（APQP：Advanced ProductQuality Planning）是質(zhì)量管理體系的一部分。產(chǎn)品質(zhì)量策劃定義成一種用來確定和制定確保某產(chǎn)品使顧客滿意所需步驟的結(jié)構(gòu)化方法。目標是促進與所涉及每一個人的聯(lián)系，以確保所要求的步驟按時完成。有效的產(chǎn)品質(zhì)量策劃依賴于高層管理者對努力達到使顧客滿意這一宗旨的承諾產(chǎn)品質(zhì)量策劃是一種結(jié)構(gòu)化的方法。

5、生產(chǎn)件批準程序

生產(chǎn)件批準程序（PPAP：Production PartApproval Process）規(guī)定了包括生產(chǎn)件和散裝材料在內(nèi)的生產(chǎn)件批準的一般要求。PPAP的目的是用來確定供應商是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設計記錄和規(guī)范的所有要求，以及其生產(chǎn)過程是否具有潛在能力，在實際生產(chǎn)過程中按規(guī)定的生產(chǎn)節(jié)拍滿足顧客要求的產(chǎn)品。目的是確定供方是否已經(jīng)正確理解了顧客工程設計記錄和規(guī)范的所有要求，并且在執(zhí)行所要求的生產(chǎn)節(jié)拍條件下的實際生產(chǎn)過程中，具有持續(xù)滿足這些要求的潛能。

杜絕六種浪費

1、等待的浪費

質(zhì)量管理工作中的等待浪費主要有以下幾種情況：

（1）等待上級的指示。

（2）等待下級的匯報。

（3）等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系。

2、協(xié)調(diào)不力的浪費

質(zhì)量管理中相互配合、協(xié)調(diào)不力，造成工作停滯浪費主要有下述幾種情況：

（1）工作進程的協(xié)調(diào)不力。

（2）領導指示的貫徹協(xié)調(diào)不力。

（3）信息傳遞的協(xié)調(diào)不力。

3、無序的浪費

缺乏明確的質(zhì)量規(guī)章、制度、流程，工作中容易產(chǎn)生混亂，這是人所周知的。但是如果有令不行、有章不循，按個人的意愿行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。

（1）質(zhì)量管理人員素質(zhì)低下造成的無序。

（2）有章不循造成的無序。

4、失職的浪費

失職的浪費是質(zhì)量管理中的最大浪費，責任心不強的表現(xiàn)形式之一是應付。失職的浪費主要是責任心不強、素質(zhì)低下和工作質(zhì)量差等失誤造成的，但管理考核及職責的不明確使其沒有受到制約和監(jiān)督。

5、低效的浪費

低效的含義包括：工作的低效率或者無效率。相對于質(zhì)量管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要一個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計劃完成的任務反復拖期。

6、質(zhì)量管理成本的浪費

質(zhì)量管理成本是企業(yè)質(zhì)量成本構(gòu)成的一項重要組成部分。質(zhì)量管理必須依“理”行事，“理”在企業(yè)質(zhì)量管理中具體指“目標、指標、計劃”，通過確立計劃、執(zhí)行計劃、考核計劃、改善計劃，可以最直觀地涉及有形成本概念和浪費現(xiàn)象。

（1）計劃編制無依據(jù)。

（2）計劃查核不認真。

（3）計劃處置完善不到位。

不犯十大錯誤

1、缺少遠見

缺少遠見就導致把質(zhì)量排斥在戰(zhàn)略之外，這樣企業(yè)的目標及優(yōu)先順序就不明確，質(zhì)量在企業(yè)中的角色就不易被了解。要想從努力中獲得成功，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變其思維方式，創(chuàng)造不斷改進質(zhì)量的環(huán)境。

2、沒有以顧客為中心

誤解顧客意愿、缺少超前為顧客服務的意識，雖改進了一些工作但沒有給顧客增加價值，也會導致質(zhì)量管理的失敗。

3、管理者貢獻不夠

調(diào)查表明，大多數(shù)質(zhì)量管理活動的失敗不是技術而是管理方面的原因。所有的質(zhì)量管理權威都有一個共識：質(zhì)量管理最大的一個障礙是質(zhì)量改進中缺少上層主管的貢獻。

4、沒有目的的培訓

企業(yè)許多錢花費在質(zhì)量管理的培訓上，然而許多企業(yè)并沒有因此得到根本的改進。因為太多的質(zhì)量管理培訓是無關緊要的。

5、缺少成本和利益分析

許多企業(yè)既不計算質(zhì)量成本，也不計算改進項目的利益，即使計算質(zhì)量成本的企業(yè)也經(jīng)常只計算明顯看得見的成本（如擔保）和容易計算的成本（如培訓費），而完全忽視了有關的主要成本，如銷售損失和顧客離去的無形成本。

6、組織結(jié)構(gòu)不適宜

組織結(jié)構(gòu)、測量和報酬在質(zhì)量管理培訓、宣傳中沒有引起注意。如果企業(yè)還存在煩瑣的官僚層次和封閉職能部門，無論多少質(zhì)量管理的培訓都是沒有用的。

7、質(zhì)量管理

形成了自己的官僚機構(gòu)在質(zhì)量管理活動過程中，通常把質(zhì)量管理授權于某質(zhì)量特權人物。

8、缺少度量和錯誤的度量

缺少度量和錯誤的度量是導致質(zhì)量管理失敗的另一個原因。不恰當?shù)囟攘抗膭盍硕唐谛袨槎鴵p失了長期的績效，一個部門的改進以損失另一個部門為代價。

9、報酬和承認不夠

戰(zhàn)略目標、績效度量和報酬或承認是支持企業(yè)質(zhì)量改進的三大支柱。改變觀念和模式轉(zhuǎn)變需要具有重要意義的行為改變，行為在很大程度上受承認和報酬制度的影響。

10、會計制度不完善

現(xiàn)行的會計制度對質(zhì)量管理的失敗負有很大的責任。它歪曲了質(zhì)量成本，沒有搞清楚其潛在的影響。

踐行十三大價值觀

1、質(zhì)量第一

質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量是一切的基礎，企業(yè)要生存和盈利，就必須堅持質(zhì)量第一的原則，從始至終能夠為顧客提供滿意質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，才能在激烈的競爭中利于不敗之地。

2、零缺陷

零缺陷是以拋棄缺點難免論，樹立無缺點的哲學觀念為指導，要求全體人員“從開始就正確地進行工作，第一次就把事情做對”，以完全消除工作缺點為目標的質(zhì)量經(jīng)營活動。

3、源頭管理

質(zhì)量管理應以預防為主，將不良隱患消滅在萌芽狀態(tài)，這樣不僅能保證質(zhì)量，而且能減少不要的問題發(fā)生，降低變更次數(shù)，使企業(yè)整體的工作質(zhì)量和效率得到提高。

4、顧客至上

現(xiàn)代企業(yè)掌握在顧客手中，對于我們企業(yè)而言，把顧客需要放在第一位，全心全意為顧客服務。企業(yè)要樹立好“顧客至上”的服務理念，把為顧客服務擺在第一位，想顧客之想，急顧客所急。

5、滿足需要

質(zhì)量是客觀的固有特性與主觀的滿足需要的統(tǒng)一，質(zhì)量不是企業(yè)自說自話，而是是否能夠滿足顧客的需求，只有滿足了顧客需要，顧客才會愿意買單，企業(yè)才能實現(xiàn)盈利。

6、一把手質(zhì)量

企業(yè)一把手的一言一行從始至終收到全體員工的特別關注，他對質(zhì)量的認知、觀點與態(tài)度很大程度上決定了員工工作質(zhì)量的好壞，一把手應確保企業(yè)的質(zhì)量目標與經(jīng)營方向一致，全面推進質(zhì)量工作的開展。

7、全員參與

現(xiàn)代企業(yè)的質(zhì)量管理需要全員參與，它不僅僅是某個人、幾個質(zhì)量管理人員或質(zhì)量管理部門一個部門的事情，它需要各個部門的密切配合，需要全員的共同參與。

8、持續(xù)改進

持續(xù)改進整體業(yè)績是企業(yè)永恒的話題，持續(xù)改進是質(zhì)量管理的原則和基礎，是質(zhì)量管理的一部分，質(zhì)量管理者應不斷主動尋求企業(yè)過程的有效性和效率的改進機會，持續(xù)改進企業(yè)的工作質(zhì)量。

9、基于事實的決策方法

質(zhì)量管理要求尊重客觀事實，用數(shù)據(jù)說話，真實的數(shù)據(jù)既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的直觀概念，從而更好的分析和解決問題。

10、下工序是顧客

作為企業(yè)的員工，工作時不能只考慮自己的方便，要明確自己對上工序的要求，充分識別下工序的要求，及時了解工序發(fā)來的反饋信息，把下工序當做顧客，經(jīng)常考慮怎樣做才能使下工序顧客滿意。

11、規(guī)劃意識

規(guī)則意識是指發(fā)自內(nèi)心的，以規(guī)則為自己行動準繩的意識。企業(yè)每個人都要樹立規(guī)則意識，敬畏規(guī)則，規(guī)則不合理，甚至不正確我們可以或者爭取改變，從內(nèi)心樹立起規(guī)則意識，學習、遵循、監(jiān)督和執(zhí)行規(guī)則。

12、標準化預防再發(fā)生

問題發(fā)生了，就要去解決，并且確保同樣問題不會再因同樣的理由而發(fā)生。問題解決后，要標準化解決方案，更新作業(yè)程序，實施SDCA循環(huán)。

13、尊重人性

很多時候，質(zhì)量工作需要與人溝通，企業(yè)經(jīng)營者為了持續(xù)發(fā)展和提升質(zhì)量，就要充分尊重從事的工作人員，使員工感受到工作的意義與價值，快樂工作才能更好地提供顧客滿意的工作質(zhì)量。

24條“軍規(guī)”

1、編制文件

編制文件，應關注“給誰用”而不是“給誰看”。

2、注重性格

工作要注重性格，中國式管理要注重中國人的性格。

3、分層審核

百人以上規(guī)模的企業(yè)，都應該推行QSB管理，建立分層審核制度。

4、前期策劃

許多工作做不好，是由于前期未策劃好，PDCA循環(huán)的“P”很重要。

5、員工價值

領導者的其中一項職責，就是不能讓你的對手去發(fā)現(xiàn)你員工的價值。

6、問題分析

如果你對問題的把握不夠精確，那是因為你對問題的分析還不夠透徹。

7、團隊特質(zhì)

一流團隊性格第一道德第二能力第三，二流團隊能力第一道德第二性格第三。

8、精益生產(chǎn)

所謂精益生產(chǎn)，就是用最少的資源，進行最優(yōu)的組合，實現(xiàn)又好又快又省的生產(chǎn)。

9、標準化作業(yè)

要使得公司的流程更加規(guī)范化，最好的方式就是優(yōu)化表單建立模板，將標準化固化。

10、新官上任

管理者，不要上任就燒火，動不動就改革，公司發(fā)展最重要的是穩(wěn)健的傳承和延續(xù)性。

11、解決問題

解決問題，必須組建團隊(通常是建立8D團隊)，解決問題“舉一反三”的“三”很重要。

12、辦公場所

班組的辦公室應在車間現(xiàn)場，企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)在哪，領導者/管理者的辦公地點就應該設置在哪。

13、作業(yè)指導書

作業(yè)指導書，應讓一線員工參與，才能貼近實際操作，體現(xiàn)全員參與的原則，最忌坐在辦公室拷貝。

14、以人為本

企業(yè)管理，就是對人的管理，就是圍繞4M1E持續(xù)改善，其中“人”的提升空間最大，也是最核心的元素。

15、建立信任

作為一名員工，你必須確信你身邊的同事沒有庸才，只有放錯位置的人才，如果你確是覺得有，那也只是對方站的位置不夠正確。

16、工作方法

質(zhì)量體系關注的是在滿足顧客要求和持續(xù)改進方面的有效性，而工作方法，應關注到它的可指導性和可操作性，也就是可實施性。

17、持續(xù)改進

體系的精髓就是實現(xiàn)持續(xù)改進，關鍵方法就是不斷地尋找改善突破點(如以立項改進的方式進行專項改進)，把每一個瓶頸問題都當作項目來做。

18、程序文件

大部分公司都把程序文件看的很重，很多體系人員把許多精力放在文件的編修上，其實程序文件只是流程的文字說明，真正需要用到文件的人極少，編修文件遠不如改進表單。

19、重視員工

節(jié)約是一種美德，但如果將節(jié)約用到員工的切身利益上卻會造成最大的浪費，其結(jié)果是你的熟悉業(yè)務的同事會相繼離職，新招的員工在熟練的掌握其技能后也大多會選擇離去。

20、執(zhí)行力才是競爭力

對大多數(shù)的中國制造企業(yè)，執(zhí)行力才是核心競爭力。許多管理不好的企業(yè)，并不是沒有創(chuàng)新的思維，沒有優(yōu)秀的人才，而是缺乏執(zhí)行力。因此，身為公司管理者，你應當不斷地強調(diào)執(zhí)行執(zhí)行再執(zhí)行。

21、文化快餐

這是個講究快餐文化的時代，沒有多少人愿意在企業(yè)接受長篇累牘式的教育，對于占員工大多數(shù)的一線員工，更為如此，但同樣，這也是個講究效率的時代，因此，我們應努力地將快餐文化，轉(zhuǎn)化為文化快餐。

22、人員培訓

80%的投訴出在過程制造，過程制造中有60%出在員工(尤其是新員工)操作不當，所以，在人員培訓的四個環(huán)節(jié) (講解-示范-試操作-跟蹤驗證)，不應只在前期做個培訓的形式，更應重視培訓的針對性和后續(xù)的跟蹤驗證。

23、推行QSB

企業(yè)要推行好QSB，在前期導入時可生搬硬套，當成是一種工具，正式運行時，則不應把QSB當成QSB，而是看作是自己體系的一部分，一定要消化吸收，轉(zhuǎn)化為自己的東西，所有的文件和記錄表單，最好不再出現(xiàn)QSB三個字。

24、每個員工都是一個小體系

體系是什么，這是一個很抽象的概念。我一直在教導我的同事，說把你的崗位職責和工作內(nèi)容相加，就是體系，你把你的崗位工作都做好了，做到位了，就是滿足了體系的要求。每個員工都自成一個小體系，所有員工加起來就是公司的體系。